Виртуална реторика и теория на преговорите

библиографско описание на статията: Петков, Г., „Виртуална реторика и теория на преговорите“, в:  Комуникации във виртуалната среда, съств. Мавродиева, И., УИ „Св. Климент Охридски“, С., 2010, 31-42


Abstract: Текстът поставя въпроса за употребата Теория на преговорите при изработването на подходящи послания за корпоративен имидж в интернет. Представят се основните стратегии на методологията ‘win-win’ на Фишер и Юри  и се очертава пътя за неговата рецепция във виртуалния имиджмейкинг.

Keywords: negotiation, “win-win”, “win-lost”, Imagemaking, Speechmaking, webImage

Последващият текст цели да маркира една посока, която е задача за бъдещи изследвания. Необходимостта от избора на този път се предначертава от един локален проблем, който се появява в приложното поле на спийчмейкинга. Проблемът е иманентен на виртуалната реторика, защото се появява в самото едро на изграждането на виртуален имидж, а именно при уеб базираните имиджови ядра, сигнифицирани обичайно в разделите „About Us”.

Проблемът произтича от стандартната практика при изработването на речи целеполагането на дадена аргументативна стратегия да започва с презентирането на основните ценности, заложени в корпоративния имидж. Факторът „дефицит на време”, както и все по-инертното позициониране на корпоративния имидж (особено за големи корпорации, които разчитат на традиционност и утвърденост на пазара) налагат като неизменна практика ориентирането на текстовото ядро на всички презентации и речи спрямо уеб базирания корпоративен имидж. Казано с термините на PR: преди изработването на какъвто и да е ситуативен анализ, преди програмирането на целите на събитието и конкретиката на неговото случване, в генералните топоси или принципи на речта (презентацията) се залагат стратегическите ценности, налични в имиджовата рамка „About Us”. На езика на теорията на преговорите това означава едно a priori заявяване на позиция, а не на интерес. Заявяването на позиция имплицира заявяване на власт. Заявената власт се следва от нужда за асиметричност („най-добри”, „най-утвърдени”, „най-развиващи се”, т.н.). Тази последвателност вече очертава сериозен проблем пред реципиента особено, ако той не е подчинен, а е клиент, който трябва да бъде привлечен. И тъй като „About Us” е уеб-имидж, който е адресиран към външни, а не към вътрешни публики, тук се появява един скрит но мащабен проблем, който става явен и може да бъде преодолян, чрез употребата на един от методите на теория на преговорите, а имено методът „победа-победа” (win-win).

Този метод e описан в изследването на Фишер и Юри „Getting to Yes”. Авторите настояват, че преговарящите “се губят в гъста гора”, когато фокусират вниманието си върху големите лични ползи и така губят много възможности за да завършат преговорите по максимално благоприятен за себе си начин. Същото важи и за уеб потребителите, които фокусирани в предлаганите ползи и заявените позиции, осмислят информацията чрез принципа „печалба-загуба”.

Харвардският проект на Фишер и Юри по преговори се осъществява като опит да се излезе от идеята за борба за победа, при която победата на едната страна автоматично означава загуба за другата, която загуба е съответно неприемлива за другата страна. Втората страна съответно би се стремила да върне своите позиции и самата тя да придобие надмощие, което довежда до един перманентен конфликт и създава кризисна ситуация.[1]

В контекста на този анализ става видимо, че не е уместна употребата на „твърд” подход в който на всяка цена се отстояват предварително заявените позиции. Но заедно с това и противоположния „мек” подход също не е уместен, защото тогава съществува риск за отстояването на собствените позиции. Фишер и Ури тематизират няколко контрапункта, за да характеризират тези два крайни варианта на действие при преговори, които са схематично представени в следните точки:[2]

Мек подход Твърд подход
  1. Участници приятели
  2. Цел – съгласие
  3. Правим отстъпки за да създадем отношения
  4. Държим се меко с хората и проблема
  5. Доверяваме се
  6. Лесно променяме своята позиция
  7. Правим предложения
  8. Допускаме едностранни загуби, заради споразумението
  9. Допускаме натиск  и т.н.
  1. Участници противници
  2. Цел – победа
  3. Изискваме отстъпки като условие за отношения
  4. Държим се твърдо с хората и проблема
  5. Не се доверяваме
  6. Твърдо отстояваме първоначалната си позиция
  7. Отправяме заплахи
  8. Изискваме едностранни дивиденти, заради споразумението
  9. Създаваме натиск и т.н.

Двата посочени подхода се оказват неефективни, тъй като те изхождат от презумпцията за надмощие и подчинение и са взаимоотнесени. Мекият подход предполага „твърдия” и изхожда от опасението за конфронтация с другата страна в преговарянето, която конфронтация може да доведе до затруднение в осъществяването на целите. Обратно твърдия подход предполага отстъпчивост на другата страна, която отстъпчивост обаче, както беше казано, би могла да доведе до едно задълбочаване на конфликта, тъй като доминираната страна също би искала да притежава позицията на ‘победител’.

Описаната ситуация е напълно референтна към посланията, отправяни към анонимния потребител в имиджовите шапки в интернет сайтовете на институции и корпорации. Привличането на клиенти сякаш не може да излезе извън реториката на една властова асиметрия, която предрича полза или загуба.

Фишер и Юри предлагат един алтернативен подход, чиято основна идея е, че е преговорите могат да бъдат тълкувани като динамичен игрови модел в рамките на който участниците биха могли да достигнат до взаимноудовлетворяващи решения, които са били първоначално невидими и латентни. Авторите посочват, че при всички преговори съществуват две нива на преговаряне. Първото е същностно или базово и то касае основните параметри на договаряне, например: условията на наема или арендата, определената цена. Преговорите обаче се осъществяват като стратегия на второто ниво, което представлява собствено начинът на преговаряне, като тук трядиционно се избира „мек” или „твърд” подход. Преговорите на второ ниво се оказват мета-игра. Ако на първо ниво ние искаме да изиграем така своите ходове, че да постигнем желанието от нас цели, на второ ниво избираме да играем според правилата на специфичен метод (който често пъти е очевиден за ответната страна).

Тъкмо по отношение на второто ниво в преговаряне Фишър и Юри предлагат да нова тактика, която се стреми да избегне недостатъците на посочените традиционни подходи. Основното наблюдение от което те изхождат е, че на второ ниво начална точка на действие не е основната цел на преговарящия. Първото което трябва да се направи на това ниво е да се установят правила за преговаряне, т.е. да се направи възможна самата игра, преди чрез нея да бъдат преследвани желаните цели. Това установяване на правила е особено наложително при интеркултурни и религиозни различия, при наличието на различна бизнес политика  и изобщо при всички маркери на разминаване на идентификацията на страните в преговорния процес.[3]

Второто важно наблюдение е, че тези правила за преговаряне на това второ ниво биха могли да бъдат динамично развивани в процеса на преговаряне по такъв начин, че да могат да се произвеждат алтернативни решения, т.е. това е една идея за това, че играта може да бъде променяна в нейния ход.

Харвардският проект за преговори предлага един алтернативен метод, наречен „принципиални преговори” (principled negotiations) или „преговори по същина” (negotiation on the merits)[4]. Фишър и Юри посочват четири базови елемента, които формално наличестват във всяка ситуация на преговори, но съдържателно могат да бъдат променяни и разработват спрямо тях четири стратегии на преговаряне, което и представлява основния метод, разработван от Харвардската школа по преговори.

Елементите са:

    1. ‘Хора’ или човешкият фактор (Хората трябва да бъдат отделени от проблема).
    2. Интереси (Фокусът трябва да е върху интересите, а не върху позициите).
    3. Възможности или опции (Да се създадат повече възможности преди да бъде решено какво да се прави).
    4. Критерии (Да се настоява резултатите да бъдат базирани на някакви обективни стандарти).

Първата стратегия е: да се отделят хората от проблема” (Separate the People from the Problem).[5] Тя отчита факта, че хората не са компютри или машини, а емоционални същества. Тъй като хората са силно емоционални същества, които понякога притежават радикално различни представи, това значително затруднява ясната комуникация и често води до неразбиране и погрешни интерпретации. В такъв случай, при преговори, да се вземе страна означава директна персонална конфронтация, защото човешкото ‘Его’ се идентифицира със заеманата позиция. Преди да се заемем с разрешаването на самия обективен проблем, би трябвало да отделим субективния фактор. Ако искат да разрешат проблема страните трябва да се дистанцират емоционално от него. Това не е лесно да бъде извършено, но би могло да се изясни в диалога, когато се посочи, че обект на атака и дискусия са именно не са самите хора, а проблемът[6]. Ури и Фишер посочват като основен принцип, че трябва да се прави разграничение между участниците в преговорния процес и предметът на преговаряне, като (с реминисценция към „твърдия” и „мекия” подход) трябва да сме „меки” с хората, а „твърди” с предмета или проблема на преговаряне.

Те препоръчват да се обръща внимание на:

А) осъзнаването на емоциите (собствени и тези на събеседниците ни). Трябва да признаваме, а не да прикриваме своите емоции, като същевременно позволяваме на ответната страна да изразява своите чувства („да изпусне парата”), без да се засягаме. Постигането на катарзис в емоцията само благоприятства за разционалното решаване в последствие.[7]

Б) внимателна употреба на комуникацията и общуването: да слушаме и да демонстрираме, че слушаме внимателно; да се употребява т. нар. ‘Аз-комуникат’ (да говорим за себе си и за собственото си разбиране и визия, а не да даваме оценка на събеседниците и да им налагаме мнение). Фишер и Юри посочват, че в комуникацията съществуват три основни проблема.

Първият е, че преговарящите не полагат достатъчно усилия да обясняват ясно своите възгледи така, че да бъдат разбрани. Много често това, което се счита за очевидно от едната страна съвсем не е толкова ясно за другата, поради което трябва да се отделя специално внимание за изясняването дори на основните положения и тъкмо най-вече на тях. Често пъти нежеланието да се обясняват по-подробно възгледите, води до това страната, която ги излага да адресира своето послание не към ответната страна в преговорите, а към аудиторията или към трето лице, като по този начин се стреми да спечели надмощие. Този ход, дори и да бъде успешен притежава същия недостатък както „твърдия” подход при преговори.

Вторият проблем се съствои в това, че понякога дори да говорим (или да ни се говори) ясно и директно е възможно да не ни слушат с внимание. Като стратегия в тези случаи се препоръчва да се правят обобщения и повторения и да се опитваме да установим постоянна обратна връзка с ответната страна.

Третия проблем в общуването е недоразбирането. Има множество фактори, които създават условия за неправилно разбиране. Такива фактори са както вербални (семантични и херменевтични) проблеми: концептуални и идейни разминавания, неразбиране на определен тип експертно знание, езикови бариери, интеркултурни различия и т.н., така и невербални: различно декодиране на невербалната информация, шум, агресивно или пасивно невербално поведение чрез жестове, пози, мимики и т.н.

Препоръчителен метод за намаляването на тези проблеми е както задаването на уточняващи въпроси, уточняването на работния език и запознаването с концептуалните, идейните, религиозните и културните вербални и невербални особености на ответната страна, така и проявяването на склонност към рабиране и приемане на тези различия. Тъкмо поради възможността от нееднозначно кодиране и декодиране на определени символи, се говори за „аз-комуникация” или „комуникация през себе си”.[8] Добре е да изразяваме ясно своите позиции и да говорим за собствените си перцепции на позицията на ответната страна, а не да даваме оценка.

В) Да се обърне специално внимание на конкретните действия, а не да бъдат противополагани целите. Чрез анализа на конкретните действия се смекчава личностното противопоставяне, защото често пъти участниците се идентифицират със целта. Когато обект на обговаряне е самия проблем, а не участниците в него, то преговарящите страни се възприемат в качеството си на партньори при справянето с проблема, а не като противници.

Последният пункт въвежда като наложително изграждането на добра комуникативна ситуация с минимални бариери в общуването, за да могат да бъдат спокойно и ясно обсъждани конкретните действия. Изработването на такава комуникативна ситуация е пряко следствие от това, че фокусът на обсъждане се насочва към действията и проблемите, а не към личностите. Самите действия и проблеми могат да бъдат обективно анализирани в тяхната темпоралност и вариативност като се търсят най-добрите решения,  без да се експлицира отговорността на лицето и да се вменява вина относно някакво конкретно случване. Вменяването на такава вина (дори и оправдано) няма прагматичната ценност да подпомогне решаването на проблема, а тъкмо обратно по-често се оказва пречка.

Втората стратегия се базира на принципа, че е по-добре „да се фокусира вниманието върху интересите, а не върху позициите.” (Focus on Interests Not Positions), т.е. за да се достигне до разумно решение трябва да се примирят интересите, а не позициите.[9] Вниманието трябва да се фокусира върху това „защо?”, а не върху това „кой?”. Позиции от типа ‘да-или-не’ са по-скоро пречки (Positions Are Yes-or-No Obstacles), докато интересите спомагат проблемите да бъдат разрешавани при това най-вероятно по чрез повече от един начин (Interests Present Problems to be Solved, Perhaps More Than One Way). Фишер и Ури предлагат няколко принципа за действие според тази стратегия:

– Добре е да сме наясно с конкретните ни интереси или да имаме определен план, който да фокусира интересите ни.

– Добре е да говорим за интересите си и да посочваме тяхното жизнено или фундаментално значение за нас.

– Добре е да признаваме, че интересите са част от проблема, а не да скриваме това.

– Добре е да бъде най-напред формулиран проблема, а след това да предложим няколко наши решения за справяне с него, които са в зависимост от нашите интереси.

В основата на конфликта лежат тъмно интересите, а не позициите, макар че участниците се идентифицират по-лесно чрез своите позиции. Позициите са тези, които могат да бъдат променяни и това става чрез съгласуването на интересите. Успешното съгласуване на позициите сработва по две причини:

А) За удовлетворяването на всеки интерес съществуват по няколко възможни позиции. Твърде често обаче те не са очевидни и твърдото заставане само зад една позиция (тази, по отношение на която е възникнал конфликта) препятства достигането до желаните цели.

Б) Втората причина е, че е по-лесно и по-възможно да бъдат примирени интересите, а не позициите, като често зад противоположни позиции стоят множество интереси (а не само един), които могат да бъдат съгласувани на различни нива.

Третата стратегия се базира на принципа, че е по-добре да се потърсят възможности за взаимна печалба (Invent Options for Mutual Gain)[10], т.е. да се потърсят нови възможности, които да удовлетворят и двете страни или да се потърсят пътищата за създаване на нови ценности, преди предяваваме претенции към тях (Look for Ways to Create Value Before Trying to Claim It). Често при преговори се случва вниманието да се фокусира върху някакви първоначални възможности и след това да се спира с търсенето, което пречи на това да се откриват по-добри възможности. [11]

Така също когато преговорите са с висок залог се създава психологическа бариера за креативно отнасяне към предлагането на алтернативни решения, поради  което се пропускат и много по-добри споразумения.[12] Ето защо се препоръчва да бъдат разработени поне няколко взаимоизгодни решения и след това да бъде избирано измежду тях. Основание за това настояване може да се посочи и чрез едно често споменавано в теория на преговорите различаване между интегративно и дистрибутивно решение. Метафорично това разграничение може да се опише като разлика между това да се опитваме да разделим по равно тортата или да се попитаме как да я направим по-голяма. Този пример разкрива две взаимоизгодни решения, в чиято релация обаче все пак едното се оказва по-успешно от другото.

Четвъртата стратегия се основава на принципа, че е нужно „да се въведат обективни критерии” (Use Objective Criteria)[13] – стандарти и процедури, които да бъдат еднакви и приемливи и за двете страни.

Когато при преговори е налична ситуация на противопоставяне, то резултати могат да бъдат получени и въз основа на упорито поддържане на дадена позиция. Фишер и Ури акцентират върху необходимостта тази позиция да бъде базирана на някакви обективни критерии – закони или ценности (валидни за преговарящите страни), а не да се основава на личното мнение. В противен случай, базирайки се на личното мнение, а не на експертната оценка, преговарящите сами могат да създадат нежелани от тях резултати, тъй като тези резултати ще се основават по-скоро на случайността и ще бъдат ситуативно ефективни, което съдава несигурност за бъдещата им полза. Принципът, който е изведен въз основа на тази идея е: „Настоявайте за използването на обективни критерии”.

Разглеждането на преговорите като комуникативна ситуация е един проблем който сам по себе си е предмет на специализирано изследване. Тук ще бъде акцентирано основно на необходимостта от специални усилия за разбиране на интеркултурните различия, доколкото преговори най-често се водят на международно ниво, а когато това се прави на локално ниво все пак съществува имплицитно разминаване в представите на преговарящите страни, които разминавания следва да бъдат разбирани.

Описаният метод предлага един твърде съществен път за преобразуване на посланията, които касаят имиджа на организациите във виртуалното пространство. Необходими са изследвания на семиотично ниво, които биха показали конкретните модели за това преобразуване. Това, което със сигурност може да се очаква като ефект от разработването на такава стратегия и което създава нови задачи пред уеб-дизайнерите на сайтове е нуждата от по-голяма интерактивност що се отнася до имиджовото представяне. Потребителят трябва да бъде включен като диалогичен партньор, а не единствено като реципиент на ответната позиция.

БИБЛИОГРАФИЯ:

  1. Patrick Adebert-Lasrochas, Culture et négociation, Cahiers du Lab.RII, Janvier 2007
    http://riifr.univ-littoral.fr/wp-content/uploads/2007/01/doc139.pdf
  2. F. L. Acuff, How to Negotiate Anything with Anyone Anywhere Around the World, AMACOM Div American Mgmt Assn, 2008
  3. R. Alsop, Power, rights and poverty: concepts and connections, World Bank Publications, 2005
  4. J. M. Brett, Negotiating globally: how to negotiate deals, resolve disputes, and make decisions across cultural boundaries, John Wiley and Sons, 2007
  5. B. Buzan and E. Herring, The arms dynamic in world politics, Lynne Rienner Publishers, 1998
  6. B. Byrum-Robinson, “Negotiation Today: Everyone Wins”, in: The Negotiation Sourcebook, ed. Irа G. Asherman, HRD Press, 2001
  7. D. Churchman, Negotiation: process, tactics, theory, University Press of America, 1995
  8. D. Ellis and D. Anderson, Conflict Resolution: An Introductory Text, Emond Montgomery Publications, 2005
  9. Frank Ennis, Infrastructure provision and the negotiating process, Ashgate Publishing, Ltd., 2003
  10. R. Fisher, W. Ury, B. Patton, Getting to yes: negotiating agreement without giving in, 2end edit., Houghton Mifflin Harcourt, 1991
  11. P. N. Ghauri and J.-C. Usunier, International business negotiations, Emerald Group Publishing, 2003
  12. G. Kennedy, Kennedy on Negotiation, Gower Publishing Company, 1997
  13. J. Kirkpatrick, Legitimacy and Force: Political and moral dimensions, Transaction Publishers, 1988
  14. Rajesh Kumar, “Culture and Emotions in Intercultural Negotiations”, in: The handbook of negotiation and culture, ed. Michele J. Gelfand, Jeanne M. Brett, Stanford University Press, 2004
  15. R. J. Lewicki, A. Hiam, Mastering business negotiation: a working guide to making deals and resolving conflict, John Wiley and Sons, 2006
  16. J. B. Lindeman, How to Prepare for the Real Estate Licensing Exams, Barron’s Educational Series, 2005
  17. R. Luecke, Harvard business essentials: negotiation, Harvard Business Press, 2003
  18. M. Mehnert, Negotiation: Definition and Types, Manager’s Issues in Negotiation, Cultural Differences and the Negotiation Process, GRIN Verlag, 2008
  19. J. G. Miller and T. R. Colosi, Fundamentals of negotiation: a guide for environmental professionals, Environmental Law Institute, 1989
  20. P. Morris and J. K. Pinto, The Wiley guide to project organization & project management competencies, John Wiley and Sons, 2007
  21. D. O’Hair and G. L. Kreps, Applied communication theory and research, Routledge, 1990
  22. T. Parsons, “On the Concept of Political Power”, in:  Power: Critical Assessments, ed. John Scott,  Routledge, 1994
  23. P. Patton, Deleuze and the political, Routledge, 2000
  24. J. Rabasa, Writing violence on the northern frontier: the historiography of sixteenth-century New Mexico and Florida and the legacy of conquest, Duke University Press, 2000
  25. H. Raiffa, “Contributions of Applied Systems Analysis to International Negotiation”, in: International Negotiation, ed. V. Kremenyuk, – 2end edit., Jossey-Bass, 2002
  26. P. Ryder, Classical Mechanics, 2007
  27. G. W. Roberts, Bertrand Russell Memorial Volume, Routledge, 2004

[1] L. Bolman and T. Deal, The wizard and the warrior: leading with passion and power, John Wiley and Sons, 2006, 79

[2] Roger Fisher, William Ury and Bruce Patton, Getting to yes: negotiating agreement without giving in, 2end edit., Houghton Mifflin Harcourt, 1991, 9

[3] Roger Fisher, William Ury and Bruce Patton, Getting to yes: negotiating agreement without giving in, 2end edit., Houghton Mifflin Harcourt, 1991, 10-11

[4] Ibid., 11

[5] Roger Fisher, William Ury and Bruce Patton, Getting to yes: negotiating agreement without giving in, 2end edit., Houghton Mifflin Harcourt, 1991, 17-41

[6] C. Maughan and J. Webb, Lawyering skills and the legal process, Cambridge Univ. Press, 2005, 325

[7] Ibid., 20

[8] Roy J. Lewicki and Alexander Hiam, Mastering business negotiation: a working guide to making deals and resolving conflict, John Wiley and Sons, 2006, 42-46

[9] Roger Fisher, William Ury and Bruce Patton, Getting to yes: negotiating agreement without giving in, 2end edit., Houghton Mifflin Harcourt, 1991, 41

[10] Roger Fisher, William Ury and Bruce Patton, Getting to yes: negotiating agreement without giving in, 2end edit., Houghton Mifflin Harcourt, 1991, 58-84

[11] C. Maughan and J. Webb, Lawyering skills and the legal process, Cambridge Univ. Press, 2005, 326

[12] Jeanne M. Brett, Negotiating globally: how to negotiate deals, resolve disputes, and make decisions across cultural boundaries, John Wiley and Sons, 2007, 54-55

[13] Roger Fisher, William Ury and Bruce Patton, Getting to yes: negotiating agreement without giving in, 2end edit., Houghton Mifflin Harcourt, 1991, 84-101

Вашият коментар

Please log in using one of these methods to post your comment:

WordPress.com лого

В момента коментирате, използвайки вашия профил WordPress.com. Излизане /  Промяна )

Twitter picture

В момента коментирате, използвайки вашия профил Twitter. Излизане /  Промяна )

Facebook photo

В момента коментирате, използвайки вашия профил Facebook. Излизане /  Промяна )

Connecting to %s

%d блогъра харесват това: